豐田管理的14項原則(下)豐田管理的14項原則(自主創新TOYOTA Way )
工商時報/經營知識 Jeffrey K. Liker、David Meier2006/1/13原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。
豐田不會利用及傷害它的事業夥伴，盡可能以最低價格來搾取它們創造的價值。
豐田把事業夥伴視為豐田公司的延伸，豐田對社會的貢獻中有一部分是對事業夥伴的支持，使它們因為和豐田合作變得更好。這是「尊重人性」概念的一部分，這個概念的含義遠不同於「人力資源管理」的含義，後者隱含使資源的生產力最大化，形同把你當成一項生產設備或器材。挑戰是豐田模式的核心價值觀之一，是促使員工及事業夥伴成長與發展的要素。
原則12：親臨現場查看以徹底了解情況。
如果你不充分了解實際情況，就無法解決問題與作出改善，這意味你必須追溯源頭、親自觀察、深入分析情況，尤其是「現地現物」。
不要只根據別人呈報的資料或電腦螢幕顯示的東西作出推論，遠距離地解決問題。
在豐田，你若是負責為某個問題提出可能的解決方法，公司大概會問你是否曾親自到現場查看狀況，若你的回答是：「沒有，不過，我看了相關報告。」
那你最好有心理準備，公司會指派你一項作業：親自到現場去查看。
這是豐田的基本信念，負責解決問題和作決策的人必須對情況有深入了解。
即使是高階主管，也應該盡可能親自查看情況，豐田的文化不接受只從部屬的摘要報告中獲得膚淺表面的了解。
原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策。
日本的管理模式是在作決策時放慢腳步，以達成共識，這樣才能在執行時加快腳步。
豐田也不例外，不過關鍵不是達成共識，而是探究可能的問題與解答，找出最佳解答。
豐田採行的方法，是問5次「為什麼？」
徹底分析問題的根本原因，表面的問題往往不是真正的原因。
當豐田的員工向上司呈報某個問題時，上司提出的第一個問題可能是：「你怎麼知道這是真正的問題所在？」
第2個問題是：「你跟誰討論過？他們贊同這個解決方法嗎？」
所謂「根回」(nemawashi)係指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，並奠定一旦作出決定後就能快速執行的基礎。
原則14：透過不斷地省思與持續改善，變成一個學習型組織。
在建立了穩定的流程後，應立即展開持續的改善，包括使用豐田著名的「問5次為什麼的分析方法」和「計畫、檢查、行動」工具，以決定造成缺乏效率或緩慢的根本原因並提出有效對策。
當你的公司有穩定的流程時，所有人都能明顯看出浪費與欠缺效率的情形，便有持續改善與學習的機會，但必須透過人員才能產生學習，因此，公司也必須有穩定的人事、緩慢的升遷和非常謹慎的接班人制度，才能保護組織的知識庫。學習指的是以過去為基礎而向前推進，不是在每個新計畫及每位新經理人上台後，又重新來過，另起爐灶。
西方人視批評為負面的事，承認自己的限制是一種弱點的象徵；在豐田，情形恰好相反，最明顯的力量是有人能坦誠指出不正確的事，並提出對策防止這些事再發生。
在日本，「反省」(Hansei)有更廣的含義，它也不是豐田公司特有的文化；當小孩做錯事，父母會要求他們反省，代表你對自己的過失感到難過，並發誓不再犯相同的錯。就算是成功推出一款新車後，豐田的工程師也會花時間對他們剛完成的計畫進行檢討反省，並提出對策，防止未來再犯相同的錯誤。反省是一種態度與理念，是促成持續改善的核心要素。
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