豐田管理的14項原則(自主創新TOYOTA Way )


工商時報/經營知識 Jeffrey K. LikerDavid Meier
2006/1/13
豐田管理的14項原則()
原則7:使用視覺控管,使問題無從隱藏。

電腦化時代,一般抱持的理想是創造無文件的辦公室和工廠,所有東西都放在線上。
不過,到任何一座豐田製造廠,你會看到紙看板在整座工廠裡流通,他們在解決問題時使用活動掛圖,工作團隊天天更新繪製於紙上的圖表,連在有數以千計的零件不停流動輸送的售後服務零件倉庫裡,也到處可見實體的視覺輔助。

在豐田的工作環境中,到處都有訊號與標示,為什麼?因為人是視覺動物,需要看到他們的工作,看到零件架,看到零件超市,並輕易地確定他們是否處於標準狀況下,抑或狀況發生變異。當人們看著牆上設計得當的圖表時,便能進行有效討論,若得去查看電腦螢幕,會使員工的注意力從工作場所轉移到電腦螢幕。
工作機器人不在乎工廠是否有視覺輔助,但人員會受到影響,豐田總是設計能輔助員工的設備與制度。

原則8:使用可靠、經過充分測試的技術以支援人員及流程。

技術使人員能根據標準流程來執行工作;技術應該是用來支援員工 ,不是取代員工,員工的地位不應該卑屈於技術之下,換言之,流程地位永遠要優於技術。

豐田曾經強迫採用最新的、最優異的技術,但它現在已經避免重蹈覆轍。
由於豐田強調穩定性、可靠性和可預測性,因此非常謹慎避免在事業流程、製造系統或產品中使用未經測試的技術,也不願意在沒有詳細說明對一項技術的確切需要,並對此技術做過充分調查之前,就貿然採用。和豐田的理念及作業原則相衝突的技術,該公司一概拒絕。

另方面,豐田總是追求他們的技術能跟得上潮流,並鼓勵員工在考慮新的工作方法時,破除思惟的框限。若一項適合的技術已經過資訊調查與充分測試,就應該快速且非常有效地實施。

原則9:栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者。

豐田的領導者是組織內部自行栽培,不是從組織外聘僱。
若目的是要找一些領導者來管理事業的一部分,且遴選領導者的條件標準是他 ()對事業專長(例如後勤)的了解程度及一般的管理技巧,那麼,公司外就有許多符合這種條件的經理人。但是,豐田極少從外面聘僱經理人,除非是在海外的據點,隨著營運的成長。
在密西根州安娜堡( Ann Arbor)的豐田技術中心(Toyota Technical Center),他們把自外聘用經理人形容為「痛苦的過程」。

何以如此困難?
原因在於豐田並不認為經理人的職務只是完成工作和具備良好的人際關係技巧而已,經理人被視為豐田模式的肩負者,他們比任何員工更需要在他們所做的每件事中展現豐田的理念,包括他們所作的決策,以及他們如何作決策;他們必須擔任豐田模式的教導者,也必須對實際的工作有鉅細靡遺的了解,大多數美國的經理人並不認為這是他們必須做的工作。

原則10:栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。

和許多豐田的員工(他們通常稱呼員工為「團隊同仁」)交談時,你會發現很明顯的一點,他們談到豐田、豐田的理念,及他們的工作時,相似多過差異。
通常,我們對於「崇拜迷信者」,那些被某個強烈、多半反傳統文化的信念所洗腦者,抱以負面看法,但任何歷經幾世紀屹立不搖的堅強組織,例如天主教教會,都有強烈的共同目的感,成員之間形成堅實的文化。
豐田有很堅實的內部文化,他們往往稱之為他們的DNA,豐田也非常明白在所有同仁之間保有這種DNA,並持續努力強化其公司文化的重要性。

豐田模式的精髓在於傑出的個人與團隊奉行豐田生產制度的理念,以達成傑出成果。
工具只不過是工具,任何公司都能仿效,但技藝精湛的藝匠就算隨便擺放工具,讓別人輕易地偷走它們,他也不會擔心任何拿走工具的外行者會取代他的地位。
光是仿效豐田的看板制度與安燈制度,並不能使你的公司成為世界一流的精實企業,真正具體實現豐田生產制度成效的,是那些工具的使用者和他們使用那些工具的方式。

arrow
arrow
    全站熱搜

    ehic_hsiao 發表在 痞客邦 留言(2) 人氣()